Vertikális kultúra- és képességfejlesztés a transzformáció elmélyítéséért
Rögzítés dáruma: 2022.12.19.
Ebben a podcast epizódban Popovicsné Koncsos Brigittával, az E.ON Digital Technology Hungary Kft. ügyvezető igazgatójával és Mester Sándorral beszélgettünk egy kultúra és képességfejlesztésről.
Résztvevők
| Mester Sándor - Moderátor |  |
| Popovicsné Koncsos Brigitta - E.ON Digital Technology Hungary Kft. ügyvezető igazgató |  |
| Tresch András - Quattrosoft ügyvezető |  |
Összefoglaló
A podcast-ban Mester Sándor beszélgetett Popovicsné Koncsos Brigittával, az E.ON Digital Technology Hungary ügyvezetőjével és velem, Tresch Andrással, a Quattrosoft ügyvezetőjével a digitalizációs projektek kihívásairól és sikerességük titkairól.
A digitalizációs projektek sikertelensége
Sándor beszélgetést azzal indította, hogy a McKinsey tanulmánya szerint a digitalizációs projektek 70%-a sikertelen, csupán 30%-a tekinthető sikeresnek. Brigitta szerint a sikertelenség oka sokszor az, hogy ezeket a projekteket önállóan, az üzleti célok pontos meghatározása nélkül indítják el, pedig "a digitális transzformáció nem egyedi projektek egymásutánisága, hanem egy állandó folyamat, aminek üzleti célja kell legyen".
Én a pareto-elvet említettem, miszerint a problémák 80%-át a rendszer 20%-a oldja meg. Azt is megjegyeztem, hogy sokszor a megrendelők ideológiát kötnek a projektekhez, vagyis egy sikertelen projektet is sikeresnek nyilvánítanak bizonyos szempontok szerint, mert nehéz beismerni a kudarcot.
Sándor rámutatott, hogy egy professzionálisan indított projekt esetében már az elején meghatározzák, milyen mutatókat és eredményeket kell szállítani. Brigitta ezt kiegészítette azzal, hogy egy transzformációs projektnek nem szabad önmagában a technológiáról szólnia - ez lehet a sikertelenség egyik fő oka. A sikerességhez tisztában kell lenni az üzleti igényekkel, a kitűzött célokkal és KPI-okkal, és ezt minden érintett félnek ismernie kell.
Változáskezelés és kommunikáció
A beszélgetés során felmerült, hogy a digitális transzformáció alapvető változással jár, ami komoly kihívást jelenthet. Brigitta elmondta, hogy az E.ON-nál "változás cunamiban" vannak, és a CIO egyik fő szerepe ma a változásmenedzsment. Kiemelte a kommunikáció fontosságát - nem elég technológiai információkat közölni, hanem meg kell értetni a felhasználókkal, hogy mitől lesz jobb számukra az új rendszer, mit kell másként csinálniuk.
Én a status quo (jelenlegi állapot) jelentőségét emeltem ki. Tapasztalatom szerint a projektek kezdeményezésének közel 50%-a elhal, mert sokan inkább a jelenlegi állapotot választják a változással szemben. Különösen így van ez az utóbbi években, amikor az emberek stressztűrő képessége a végletekig feszített, és nehéz elfogadtatni velük az újabb változásokat.
Tanulás a hibákból
Arról is beszélgettünk, hogy mennyire fontos a projektekből való tanulás. Brigitta elmondta, hogy a tanulás azzal kezdődik, hogy az ember képes "tükörbe nézni" és értékelni az elvégzett munkát. A szervezeti tanuláshoz biztonságos közeget kell teremteni, ahol a projektvezetők nyíltan megoszthatják tapasztalataikat anélkül, hogy ez "ciki" lenne.
Kiemeltem, hogy fontos a stabil vezetői struktúra, mert ha 1-2 évente változik a vezetés, akkor mindig újraindul a tanulási folyamat. Az E.ON-nál stabilak a témánkkal foglalkozó emberek, ami lehetővé teszi a folyamatos visszajelzést és tanulást. Nálunk a Quattrosoftnál 2020 után kultúraváltás történt, ma már sokkal inkább felvállalják az emberek a véleményüket és nem próbálják megmagyarázni, hogy miért volt elkerülhetetlen egy hiba, hanem azon dolgozunk, hogy legközelebb csökkentsük a hiba esélyét.
A sikeres digitális transzformáció titka
Brigitta a digitális transzformációt egy házépítéshez hasonlította: erős alapokra van szükség, tiszta képpel arról, mit akarunk építeni. Fontos a technológiai (infrastrukturális) alapok megléte, és fel kell mérni, hogy hol tart a vállalat az adott területen. Az üzleti területet maximálisan be kell vonni, és meg kell érteni, mi az a valódi probléma, amire megoldást keresünk. Az IT vezetőnek pedig nem a szokások mentén, hanem a megfelelő technológia kiválasztásával kell támogatnia ezt a folyamatot.
Én azt tanácsoltam, hogy ne egy gigantikus digitális transzformációs projektet indítsunk, hanem kisebb projektekkel haladjunk (10-50 milliós tartományban), a szervezet alkalmazkodó képességének megfelelő ritmusban. Így minden szakasznál lehetőségünk van finomhangolni az irányt, úgy, mint egy torpedó, ami menet közben korrigálja az útját.
Kihangsúlyoztam, hogy a feladatokhoz kell eszközt választani, nem fordítva. Érdekes, hogy sok ügyfél dokumentummenedzsment rendszert kér, miközben valójában egy olyan folyamatirányítási rendszerre van szüksége, ami a BürOffice-hoz hasonlóan az összes metaadatot és digitális tartalmat egy helyen kezeli a folyamat mellett.
Az IT szerepe a transzformációban
Megvitattuk, hogy az informatikának milyen szerepet kell vállalnia egy sikeres transzformációban. Brigitta elmondta, hogy az E.ON-nál "Business IT"-ként definiálják magukat, ami azt jelenti, hogy nem egyszerűen IT-szállítói szerepet töltenek be, hanem integráló feladatuk van, átlátják, hogy egy összetevő változtatása milyen hatással van az egészre.
Beszélt arról is, hogy régen az üzleti folyamatokból indultak ki a változtatásoknál, ma viszont olyan technológiákat kell választaniuk, amelyek könnyen cserélhetők, ha döntési helyzetbe kerül a vállalat. Ez a "technológia vezérelt folyamatfejlesztés" megközelítés különösen fontos a mai, gyorsan változó gazdasági környezetben.
Kiemeltem a folyamatszervezés két vetületét: egyrészt meg kell szervezni, esetleg változtatni a vállalati folyamatokat (ami nem feltétlenül IT feladat), másrészt az IT működését, támogatását össze kell hangolni az új működési modellel (ami viszont tisztán IT feladat). Szervezetenként változik, hogy a folyamatszabályozást hova helyezik, de mindenképpen IT határterület.
Partnerválasztás és partnerség
Brigitta beszélt arról, hogy az E.ON-nál hogyan zajlik a partner kiválasztása. Hangsúlyozta, hogy nem beszállítónak, hanem partnernek tekintik azokat a cégeket, akikkel együttműködnek. Az E.ON-nak nemzetközi és helyi partnerei is vannak. A globális megállapodások nagy cégeket érintenek (SAP, Microsoft, illetve szolgáltatók mint Wipro, Infosys, HCL, Accenture), akiken keresztül csoportszinten vesznek igénybe bizonyos szolgáltatásokat.
A helyi alkalmazásoknál, ahol üzleti felhasználókkal dolgoznak együtt, sok helyi partnerrel szerződnek. A kiválasztásnál képesség-halmazokat (Lot-okat) határoznak meg, amikre szükségük van, és körülnéznek a piacon, figyelembe véve a korábbi tapasztalatokat, benchmark adatokat és egy kritériumrendszert (pénzügyi, gazdasági helyzet, cégméret stb.). A keretszerződéseket 3-5 évre kötik, lekötve bizonyos kapacitás-képességeket.
Én is megerősítettem, hogy mi is partnereknek tekintjük azokat a cégeket, akikkel együttműködünk. Nekünk kis számú, de nagyon szofisztikált igényű partnerünk van, inkább a professzionális szolgáltatásra és a partnerségre törekszünk, ami véges számú céggel lehetséges.
Beszéltem a saját tapasztalatainkról a tender eljárásokkal kapcsolatban, ahol gyakran túl sok (akár 300-500) kritérium alapján értékelnek, és problémákat okozhat, ha a szállítók nem reálisan válaszolnak. Hiányolom a referencia látogatásokat, amikor elmennek megnézni, hogy az adott szállító valóban hogyan teljesített egy másik, hasonló méretű szervezetnél.
Jövőbeli kihívások
A beszélgetés végén a jövőbeli kihívásokról esett szó. Brigitta elmondta, hogy az E.ON számára a legnagyobb kihívás az ELMŰ integrálása lesz, ami a négy dunántúli és az ELMŰ elosztó hálózatának egyesítését jelenti. Azt tervezik, hogy egészen felhasználói szintig lemennek, és sokat fognak foglalkozni a változáskezeléssel, hogy az utolsó kollégáik is be tudják fogadni a változást.
Én a Quattrosoft jövőjéről beszélve elmondtam, hogy már több mint egy éve zajlik nálunk annak újragondolása, hogy hogyan látjuk a tevékenységünket. A standard rendszereinket szeretnénk kényelmesen és kis ráfordítással testreszabhatóvá tenni, az integrációs képességeinket pedig továbbfejleszteni. Célunk, hogy olyan eszközkészletünk legyen, ami lehetővé teszi a rugalmas integrációt különböző rendszerekhez, így biztosítva, hogy ügyfeleink, mint az E.ON is, jövőbiztos megoldással rendelkezzenek.
Összességében a beszélgetésben számos értékes tanácsot osztottunk meg a sikeres digitális transzformáció kulcstényezőiről, mint az üzleti célok pontos definiálása, a változáskezelés fontossága, a megfelelő technológia kiválasztása, az IT és az üzlet együttműködése, valamint a partneri kapcsolatok jelentősége.