Ebben az adásban Végh Istvánnal, az Allianz vezérigazgató-helyettesével és Érczfalvi Andrással, a TrendFM műsorvezetőjével beszélgettünk arról, hogy hogyan történt az Allianz Hungária Biztosító digitális átállása.  Az adás rögzítésének időpontja 2025.11.10., adásba 2025.11.13-án került.

Résztvevők

Hogyan csökkentette az Allianz Hungária 56%-kal az adminisztratív létszámát 15 év alatt – és miért fullad kudarcba a legtöbb digitalizációs projekt?

Egy 15 éves együttműködés tanulságai biztosítói vezetők számára

A kényelmes piaci pozíció csapdája

2009-ben az Allianz Hungária a magyar biztosítási piac megkérdőjelezhetetlen vezetője volt. Domináns szereplő a gépjármű- és vállalati biztosítások területén, stabil profitabilitással, kényelmes oligopol helyzetben.

És pontosan ez volt a probléma.

Végh István, az Allianz Hungária vezérigazgató-helyettese így fogalmazott a beszélgetésben: „Ha az akkori állapotot értékelnem kellene, hetes-nyolcas osztályzatot adtam volna a cégnek. De ha öt évre előrevetítettem a várható változásokat, akkor bizony hatost. Mert addigra elfogyott volna az az előny, ami volt."

A számok önmagukért beszéltek: közel 5000 alkalmazott, 300-400 különböző informatikai rendszer, és egy olyan szervezet, amely technológiailag és humán oldalról egyaránt fenntarthatatlan pályán mozgott.

Az 50 Lotus Notes alkalmazás szindrómája

Ismerős a helyzet? Több tucat különálló rendszer, amelyek mindegyike egy-egy részproblémát old meg – valahogy. Az Allianz esetében ez több mint 50 Lotus Notes alapú alkalmazást jelentett, amelyeket Végh István találóan „büttyentőknek" nevezett.

Ezek a rendszerek képesek voltak emaileket kezelgetni és dokumentumokat valamilyen módon tárolni. De ami hiányzott belőlük:

Tudatos folyamatvezérlés. Senki nem látta átfogóan, hogy egy ügy hol tart a feldolgozásban.

Skill alapú feladatelosztás. Nem volt mód arra, hogy a megfelelő kompetenciájú munkatárshoz kerüljön az adott feladat.

Folyamatalapú mérés. Lehetetlen volt megmondani, melyik lépés mennyi időt vesz igénybe, hol vannak a szűk keresztmetszetek.

Teljesítményalapú ösztönzés. Hogyan is lehetett volna teljesítményt mérni, ha nincs adat?

A vezetők „érzésre" hoztak döntéseket. És bár az emberi intuíció értékes, egy évente másfél millió tranzakciót feldolgozó szervezetben ez egyszerűen nem elég.

Miért fullad kudarcba a digitalizációs projektek többsége?

Mielőtt a megoldásról beszélnénk, nézzük meg őszintén, miért nem működik a legtöbb digitalizációs kezdeményezés.

A „gigaprojekt" csapda. Sok vezető úgy gondolja, hogy egy nagy, átfogó lépésben kell átállítani a céget az új működési módra. Egy átállás, egy nagy bumm, és kész. Ez szinte soha nem működik. A szervezetnek nincs ideje megemészteni a változást, a kockázatok kezelhetetlenné válnak, és az első komolyabb akadálynál az egész kezdeményezés összeomlik.

A vezetői figyelem elterelődése. Volt olyan projektünk, ahol a megrendelő topvezető három havonta talált magának új prioritást. Az informatikai támogatás eltűnt, a projekt mögül kiment a teljes vezetői elköteleződés – és az adminisztratív terület mindent bevetett, hogy ne kelljen változtatni.

A státusz quo ereje. Ne becsüljük alá: az emberek nem szeretik a változást. Egy nagy szervezetnél az ellenállás óriási tud lenni. Vezetői elköteleződés nélkül bármilyen digitalizációs projekt göröngyössé válik.

A mérés hiánya. Ha email alapon intézik az ügyeket, abból szinte lehetetlen mérési adatokat generálni. Talán azt le lehet követni, hogy valami elkészült-e, de azt nem, hogy mennyi ideig tartott, ki foglalkozott vele, és melyik részfeladat hol akadt el.

A panaszkezelés mint tökéletes pilotprojekt

Az Allianz vezetése más módon közelítette meg a kérdést. Nem indítottak gigaprojektet. Ehelyett kerestek egy területet, amely:

• Elég kicsi ahhoz, hogy kezelhető legyen a kockázat
• Elég komplex ahhoz, hogy minden fontos elemet tartalmazzon
• Alkalmas a rendszer képességeinek valós tesztelésére

A választás a panaszkezelésre esett. Mindössze néhány fős csapat, évi néhány ezer ügy – szemben az adminisztráció másfél millió tranzakciójával.

De ez a kis terület egy valódi „állatorvosi ló" volt: bejött valami az ügyféltől (input), a szervezet feldolgozta (process), majd visszakommunikált (output). Ha itt működik a rendszer, akkor máshol is fog.

És működött.

A pilot után a szervezet lépésről lépésre haladt tovább. Volt egy nagy bevezetés, majd a szervezet megemésztette, elfogadta. Aztán jött a következő terület. Ez nem sprint volt, hanem maraton – ahogy Végh István fogalmazott: „kiterjesztett maraton".

A Train the Trainer megközelítés

A technológia bevezetése csak az egyik fele a feladatnak, a másik gyakran elhanyagolt fele a szervezet felkészítése.

Az Allianz esetében a „Train the Trainer" módszert alkalmaztuk. Kulcsfelhasználókat képeztünk ki, akik aztán integrált oktatást tudtak adni a kollégáknak. Ez azért volt különösen fontos, mert a munkatársak nem csak a workflow rendszert használják – egy folyamat végigvitele során több rendszerben is dolgozniuk kell.

A változásmenedzsment nem egyszeri esemény. Része a mindennapoknak, mert folyamatosan vannak kisebb-nagyobb változások. De a nagyobb strukturális átalakításoknál ez a kérdéskör különösen hangsúlyossá válik.

Az eredmények: számokban és versenyelőnyben

15 év elteltével az eredmények magukért beszélnek:

Létszám. Az eredeti közel 5000 főről a szervezet 800 belső munkatársra és körülbelül 1200 fős külső értékesítési hálózatra csökkent. Az operációs és kárfolyamatokat ma 400 fő végzi.

Igazgatási költség. Az Allianz Hungária 6,8%-os igazgatási költséggel dolgozik díjbevételre vetítve, miközben a nagy biztosítók átlaga 8,7% körül van. Ez a 2 százalékpontos különbség éves szinten milliárdos nagyságrendű megtakarítást jelent.

Piaci pozíció. Az Allianz ma messze a leghatékonyabban működő biztosító Magyarországon. Ez a pozíció nem a véletlennek köszönhető, hanem a tudatos, kitartó digitalizációs munkának.

Teljesítményalapú bérezés. 2015-17 környékén Magyarországon elsőként és talán máig egyedüliként az Allianz bevezette a teljesítményalapú bérezést az adminisztrációs területeken. Ez csak azért volt lehetséges, mert a rendszer megbízható, támadhatatlan adatokat szolgáltatott a teljesítményről. Ma két egymás mellett ülő kolléga bére jelentősen eltérhet a mért teljesítmény alapján – és ez mindenki számára elfogadott, mert az adatok átláthatók.

Az architektúra jelentősége

Egy fontos döntést már az elején meghoztak: a core rendszer és a workflow rendszer egymás mellett működik, nem próbálták az egyiket a másikba beolvasztani.

Ez a döntés rengeteg pénzt és fejfájást spórolt meg. A workflow rendszer a feladatmenedzsmenttel és folyamatokkal foglalkozik, méri a KPI-okat, biztosítja az átláthatóságot. A core rendszer továbbra is végzi a biztosítási tranzakciókat.

Hasonlóan tudatos döntés volt, hogy a dokumentumokat kezdetben a workflow rendszer adatbázisában tárolták, majd öt év után – amikor a volumen ezt megkövetelte – áthelyezték egy dedikált dokumentummenedzsment rendszerbe. Az ilyen fokozatos, átgondolt migrációk kulcsfontosságúak a hosszú távú sikerhez.

A következő fejezet: Process Mining és mesterséges intelligencia

Ma az Allianz ismét hasonló helyzetben van, mint 2009-10-ben. Van egy stabil, hatékony működés – de a technológiai és piaci környezet változik körülöttük.

A tavalyi évben az Allianz Process Mining eszközzel (Celonis) elemezte a működését. Több mint 10 millió tranzakciót dolgoztak fel, és 170 optimalizációs lehetőséget azonosítottak.

A workflow rendszer meg tudja mondani, hogy mennyi feladat van és milyen átfutási idővel. De azt már nem tudja megmondani, hol vannak felesleges körök a folyamatban, hol vannak indokolatlan várakozási idők, vagy hol „pingpongoztatják" a feladatokat a kollégák. Ehhez más eszközök kellenek.

És itt jön a képbe a mesterséges intelligencia. Vannak feladatok, amelyeket sem robot, sem hagyományos automatizáció nem tud megoldani – de AI alapon megközelíthetők.

Az ügyféloldali elvárások is változnak. A fiatalabb generáció percek alatt vár választ, nem napok alatt. Ha két nap múlva szólunk vissza egy érdeklődőnek, lehet, hogy már nem is emlékszik ránk – vagy egyszerűen meggondolta magát.

Mit tanulhatnak ebből a biztosítói vezetők?

Ne gigaprojektben gondolkozzanak. Kezdjék kicsiben, egy jól körülhatárolt területtel, ahol a kockázat kezelhető, de minden fontos elem jelen van.

Biztosítsák a vezetői elköteleződést. Nem elég az induláskor lelkesnek lenni. A digitalizáció maraton, és a vezetőknek végig ott kell lenniük, hogy visszatereljék a kisikló vonatot a pályára.

Mérjenek. Ha nincs adat, nincs optimalizáció. Tudniuk kell, melyik folyamatlépés mennyi időt vesz igénybe, és hol érdemes beavatkozni.

Gondolkodjanak architektúrában. A tudatos rendszerarchitektúra ma is és tíz év múlva is kifizetődik. Ne próbáljanak mindent egy rendszerbe préselni.

Készüljenek a következő hullámra. Az AI nem jövő, hanem jelen. Aki ma nem kezd el foglalkozni vele, az ugyanolyan versenyhátrányba kerül, mint aki 15 éve nem kezdett el digitalizálni.

Zárógondolat

Az Allianz és a Quattrosoft 15 éves együttműködése azt bizonyítja, hogy a sikeres digitalizáció nem egy nagy dobás kérdése, hanem kitartásé, tudatos döntéseké, és egy olyan partnerségé, ahol mindkét fél érti a másikat.

A kérdés nem az, hogy digitalizáljon-e egy biztosító. A kérdés az, hogy hogyan – és kivel.

A cikk a TrendFM „Nap vendége" műsorában 2025. november 12-én elhangzott beszélgetés alapján készült, amelyben Végh István, az Allianz Hungária vezérigazgató-helyettese és Tresch András, a Quattrosoft ügyvezetője osztották meg tapasztalataikat Érczfalvi András riporterrel.